O Centro Invisível da Organização

O modelo implícito que estrutura a maioria das organizações contemporâneas continua a ser surpreendentemente estável: o topo define, a base executa e o nível intermédio coordena. Esta representação tem utilidade descritiva, mas falha como explicação estrutural. Reduz o papel da camada intermédia a um mecanismo de transmissão, ignorando a função que efetivamente desempenha no funcionamento do sistema organizacional.

A literatura tem vindo a demonstrar de forma consistente que os gestores intermédios são determinantes para a execução, a transformação e a sustentabilidade das organizações ^[1][9]. A persistência da sua desvalorização não decorre de ausência de evidência, mas de um erro de leitura: confundir posição hierárquica com função sistémica. O centro não é um “entre”. É um ponto de conversão.

Mas a natureza desta conversão é frequentemente mal compreendida.

Não se trata apenas de transformar estratégia em execução. Trata-se de transformar abstração em operabilidade. A estratégia, na sua formulação inicial, é inevitavelmente incompleta. Como argumenta Herbert Simon, qualquer decisão organizacional é tomada sob condições de racionalidade limitada, caracterizadas por informação imperfeita, tempo restrito e capacidade cognitiva finita ^[2]. Neste contexto, a estratégia não pode ser entendida como um plano exaustivo, mas como uma aproximação que necessita de ser continuamente interpretada, ajustada e contextualizada.

A implicação é estrutural.

A estratégia não falha por erro de formulação. Falha por incapacidade de se tornar operável.

É precisamente neste ponto que emerge a função dos gestores intermédios. Não como executores de instruções, mas como tradutores contextuais. A sua tarefa não consiste em aplicar decisões, mas em produzir decisões locais coerentes com uma intenção global. Este processo exige integração de variáveis que não estão presentes na formulação original – constrangimentos operacionais, dinâmicas de equipa, limitações de recursos, fricção organizacional e informação incompleta.

Sem esta camada de tradução, a estratégia não falha – permanece incompleta.

A execução não é uma fase posterior à estratégia. É parte integrante da sua definição ^[3]. A estratégia só existe na medida em que consegue sobreviver ao processo de tradução.

Este ponto introduz uma distinção crítica entre duas formas de organização: aquelas que tratam a execução como implementação e aquelas que a reconhecem como interpretação. No primeiro caso, a organização procura reduzir variabilidade. No segundo, procura absorvê-la. A diferença não é operacional. É estrutural.

Uma dinâmica análoga verifica-se ao nível da cultura organizacional. Embora frequentemente definida como um conjunto de valores ou princípios estabelecidos pela liderança de topo, a cultura não se manifesta na formulação. Manifesta-se na repetição. É produzida através de decisões recorrentes, sobretudo em contextos onde a ambiguidade impede a aplicação direta de regras formais.

Huy demonstrou que os gestores intermédios desempenham um papel central na estabilização emocional e comportamental das organizações, funcionando como reguladores das normas implícitas que orientam a ação coletiva ^[4]. A cultura não é implementada. É reforçada – ou desviada – ao longo do tempo.

Neste sentido, a camada intermédia não executa cultura. Define-a na prática.

Mas esta definição não é deliberada. É emergente. Resulta da acumulação de microdecisões que, ao longo do tempo, estabelecem padrões de comportamento. Cada decisão local – o que é tolerado, o que é corrigido, o que é premiado – contribui para a construção de um sistema normativo implícito.

A cultura não reside nos valores declarados. Reside nas decisões repetidas.

A distinção entre intenção e realidade cultural torna-se particularmente evidente em contextos de elevada incerteza, onde os sistemas formais deixam de oferecer orientação suficiente. Durante a pandemia, organizações como a Netflix dependeram da capacidade dos seus gestores intermédios para aplicar princípios como “liberdade com responsabilidade” em decisões concretas sobre desempenho e alinhamento ^[12]. A cultura não foi preservada por definição, mas por interpretação consistente.

De forma semelhante, a Pixar construiu a consistência da sua cultura criativa não apenas através de visão estratégica, mas através da sua aplicação sistemática ao longo da estrutura intermédia, mesmo sob pressão operacional ^[11]. A coerência não resulta da intenção. Resulta da repetição alinhada.

O mesmo princípio aplica-se à transformação organizacional.

A maioria das iniciativas de transformação continua a ser desenhada numa lógica linear: definição central, comunicação descendente e implementação progressiva. Esta abordagem assume que a organização responde de forma previsível a instruções claras. Esta suposição ignora a natureza adaptativa dos sistemas organizacionais.

A mudança não se implementa. Propaga-se.

E a propagação não depende apenas da clareza da visão estratégica. Depende da capacidade de interpretação local, da legitimidade relacional e da adaptação contextual. Mankins e Litre argumentam que os gestores intermédios são frequentemente os principais facilitadores da transformação, precisamente porque operam na interseção entre intenção estratégica e realidade operacional ^[8].

A sua posição confere-lhes uma função única: absorver a complexidade do sistema e traduzi-la em ação coerente.

Quando esta camada está alinhada, a mudança ganha velocidade e consistência. Quando não está, emerge um fenómeno recorrente: a organização altera a narrativa, mas preserva os comportamentos. A transformação torna-se superficial.

O caso da General Electric durante a sua tentativa de transformação digital ilustra esta dinâmica. Apesar de uma ambição estratégica clara, a ausência de integração efetiva da camada intermédia resultou numa desconexão entre intenção e execução. A mudança foi formulada, mas não se propagou.

O problema não estava na estratégia.

Estava na incapacidade de a converter em prática.

Este padrão ajuda a explicar a persistência de um erro recorrente nas decisões organizacionais: a tendência para tratar a camada intermédia como redundante em momentos de pressão. Field, Hancock e Schaninger demonstram que a eliminação de gestores intermédios reduz a capacidade de execução e deteriora a cultura organizacional ^[1].

O efeito não é imediato.

É cumulativo.

A organização não colapsa. Perde coerência.

A estratégia deixa de ser aplicada de forma consistente. A cultura fragmenta-se. A execução torna-se irregular. A adaptação abranda. O sistema mantém a sua forma, mas perde a sua integridade funcional.

Neste ponto, torna-se evidente que o papel da gestão intermédia não pode ser analisado apenas em termos de eficiência operacional. Trata-se de uma função estrutural relacionada com a estabilidade do sistema.

Existe ainda uma dimensão adicional que reforça esta leitura: a gestão intermédia como mecanismo de desenvolvimento de liderança. É neste nível que se desenvolvem competências fundamentais para operar em sistemas complexos – gestão de ambiguidade, coordenação entre níveis hierárquicos, resolução de conflitos e influência sem autoridade formal ^[10].

Estas competências não são adquiridas em ambientes de controlo total. Desenvolvem-se precisamente em contextos onde a autoridade é parcial e a informação é incompleta.

Ignorar esta camada não compromete apenas o presente. Compromete a capacidade futura da organização de gerar liderança capaz de operar em complexidade.

A leitura dominante das organizações continua, no entanto, a privilegiar os extremos: o topo, onde se concentra a decisão, e a base, onde se concentra a execução. O centro permanece conceptualizado como transitório, uma zona de passagem entre dois estados.

Esta leitura é incorreta.

O centro não é transitório.

É estrutural.

Mais do que isso, é o ponto onde o sistema se torna real.

Reavaliar o papel dos gestores intermédios implica abandonar uma lógica hierárquica simplificada e adotar uma leitura sistémica. Não se trata de reforçar uma camada organizacional por equilíbrio ou equidade. Trata-se de reconhecer a sua função como ponto de conversão entre intenção e realidade, entre abstrato e operável, entre definição e prática.

Neste contexto, a função do gestor intermédio não pode ser definida como execução de instruções. Consiste na interpretação de contexto, na produção de alinhamento e na estabilização da mudança.

A distinção não é semântica.

É operacional.

As organizações não falham na estratégia que definem. Falham naquilo que acontece entre a definição e a execução.

Esse intervalo não é abstrato.

Corresponde a uma camada concreta do sistema organizacional.

É onde a organização deixa de ser um plano e passa a ser um sistema.

Está no centro.

Referências

[1] Field, E., Hancock, B., & Schaninger, B. — Don’t Eliminate Your Middle Managers, Harvard Business Review, 2023

[2] Simon, H. — Administrative Behavior, 1965

[3] Birkinshaw, J. — Middle Managers Should Drive Your Business Transformation, Harvard Business Review, 2024

[4] Huy, Q. — In Praise of Middle Managers, Harvard Business Review, 2001

[8] Mankins, M., & Litre, P. — Middle Managers Should Drive Your Business Transformation, Harvard Business Review, 2024

[9] McKinsey & Company — Investing in Middle Managers Pays Off—Literally, 2023

[10] St. Martin-Lowry, G. — A Guide for New Middle Managers, Harvard Business Review, 2024

[11] Catmull, E., & Wallace, A. — Creativity, Inc., Random House, 2014

[12] Hastings, R., & Meyer, E. — No Rules Rules, Penguin Press, 2020