Quando as marcas não mudam: a verdadeira arquitetura dos grandes turnarounds

Há organizações que envelhecem porque o mercado deixa de precisar delas. Outras envelhecem porque o mercado deixa de as compreender.

À primeira vista, a diferença parece subtil. Na realidade, separa dois fenómenos profundamente distintos.

No primeiro caso, a organização perdeu relevância porque deixou de criar valor. No segundo, continua a possuir ativos valiosos — conhecimento, reputação, memória, produto, distribuição, confiança — mas o mercado deixou de os interpretar da mesma forma. O problema já não está na substância da organização. Está na forma como essa substância é lida.

É precisamente aqui que muitos processos de transformação falham. Perante sinais de perda de relevância, as organizações concluem frequentemente que precisam de se reinventar. Mudam a identidade visual, alteram o posicionamento, procuram novos públicos, lançam novos produtos e adotam a linguagem do momento. Partem do princípio de que o futuro exige uma nova identidade.

Mas será esse o verdadeiro problema?

Os turnarounds mais interessantes dos últimos anos parecem sugerir outra interpretação. As organizações que regressam ao crescimento raramente o fazem porque descobriram quem querem ser. Fazem-no porque voltam a compreender aquilo que sempre as distinguiu e encontram novas formas de tornar essa diferença relevante.

A Guinness é hoje um dos exemplos mais interessantes desse fenómeno

Durante muito tempo, a marca esteve associada a uma gramática previsível: stout irlandesa, pub tradicional, consumo masculino, estação fria, ritual lento, densidade, herança. Nada disto era falso. O problema era que essa leitura se tinha tornado estreita. A marca não estava morta; estava confinada.

A Diageo tem apresentado a Guinness como uma das suas marcas de maior tração recente. No ano fiscal de 2025, a empresa reportou crescimento de dois dígitos da Guinness e ganho de quota nos seus três maiores mercados; destacou também o crescimento de dois dígitos da Guinness 0.0, com forte desempenho na Grã-Bretanha, Irlanda e Estados Unidos.

Mas o dado mais interessante não é apenas o crescimento. É a natureza desse crescimento

A Guinness não se tornou relevante por abandonar os seus códigos históricos. Pelo contrário: reforçou-os. O serviço em dois tempos, a espuma, o copo, a espera, a cor, a ideia de ritual, a herança de St. James’s Gate, tudo isso permaneceu. O que mudou foi o campo de uso. A marca deslocou-se de uma imagem excessivamente fechada — o pub, o inverno, o consumidor mais velho — para uma presença mais ampla: dias quentes, públicos jovens, momentos sociais mais diversos, cultura visual, consumo sem álcool, novos canais e novas ocasiões. A própria Diageo enquadra a evolução da Guinness como um trabalho de marca assente em significado, distinção e saliência, não como uma ruptura identitária.

É uma operação mais subtil do que parece

A inovação mais poderosa raramente consiste em negar a memória. Consiste em reabrir a memória a novos usos

A Guinness 0.0 é exemplar precisamente por isso. A categoria sem álcool poderia ter sido tratada como uma concessão ao tempo: uma adaptação defensiva a consumidores mais moderados. Mas, quando funciona, representa outra coisa. É a extensão de uma promessa antiga — sabor, textura, ritual e pertença — para uma ocasião em que o álcool deixa de ser necessário. O produto muda para preservar a experiência. A marca adapta-se sem abdicar da sua gramática.

Esta distinção ajuda a compreender porque alguns turnarounds criam valor duradouro enquanto outros se esgotam rapidamente. Há marcas que tentam recuperar relevância tornando-se irreconhecíveis. Outras recuperam-na tornando-se novamente relevantes.

O mesmo padrão surge noutras recuperações recentes

A Abercrombie & Fitch é talvez o caso mais evidente no retalho de moda. Durante anos, a marca carregou o peso de uma identidade cultural datada: exclusividade adolescente, estética corporal estreita, lojas escuras, códigos de pertença que envelheceram mal. A recuperação não passou apenas por mudar coleções. Passou por redefinir a relação entre aspiração e inclusão. A empresa reorganizou a experiência de cliente, reforçou os canais digitais e aproximou-se de uma geração que valorizava autenticidade mais do que exclusividade.

A Coach percorreu um caminho semelhante. Durante anos, ficou presa numa posição desconfortável: demasiado difundida para preservar exclusividade e demasiado familiar para continuar a gerar desejo. A recuperação passou pela revalorização da sua herança artesanal, pela qualidade do couro e por uma presença cultural mais forte junto de consumidores mais jovens. A marca não venceu por se tornar outra. Venceu por voltar a tornar desejável aquilo que, durante algum tempo, parecia demasiado familiar.

Também a Adidas encontrou parte da sua recuperação em ativos que já possuía. Depois da crise provocada pelo fim da parceria Yeezy e pelo excesso de inventário, a empresa voltou a modelos históricos como Samba, Gazelle ou Spezial. Não eram produtos novos. Eram produtos cuja relevância cultural tinha sido reencontrada. O arquivo deixou de representar nostalgia para voltar a representar autenticidade.

A LEGO confirma o mesmo princípio numa escala diferente. Depois da crise do início dos anos 2000, poderia ter concluído que o problema estava no seu produto tradicional. Em vez disso, regressou ao princípio que sempre sustentou a marca: o sistema. A compatibilidade entre peças, independentemente da década em que foram produzidas, deixou de ser apenas uma característica técnica para se afirmar como uma filosofia de inovação. A empresa mudou profundamente sem abandonar o elemento que lhe dava coerência.

Estes casos pertencem a setores distintos, enfrentaram desafios diferentes e responderam de formas próprias. No entanto, partilham uma arquitetura comum. Nenhum deles recuperou pela destruição da identidade. Recuperaram porque reinterpretaram essa identidade à luz de um novo contexto.

É por isso que a palavra turnaround pode ser enganadora

Ela sugere inversão, ruptura ou mudança radical de direção. Mas os casos mais interessantes mostram outra realidade. A organização reencontra capacidade de crescer porque descobre novas ocasiões para ativos que sempre possuiu.

Esta é também uma reflexão sobre o tempo

As organizações tendem a encará-lo como uma ameaça. O tempo envelhece produtos, marcas, líderes e símbolos. Mas o tempo também acumula reputação, confiança e reconhecimento. E esses ativos são dos mais difíceis de construir e dos mais impossíveis de replicar.

O problema é que, precisamente por estarem presentes há muito tempo, deixam de ser vistos como fontes de vantagem. Tornam-se invisíveis dentro da própria organização. Procura-se fora aquilo que já existe dentro. Copiam-se linguagens alheias, perseguem-se tendências efémeras e confundem-se sinais de modernidade com verdadeira renovação estratégica.

A literatura sobre capacidades dinâmicas lembra-nos que a vantagem competitiva não depende apenas da capacidade de inovar, mas também da capacidade de reconfigurar ativos acumulados ao longo do tempo. Da mesma forma, a tensão descrita por James March entre exploração e aproveitamento continua extraordinariamente atual. As organizações mais resilientes não vivem apenas da descoberta permanente, nem apenas da repetição do passado. Conseguem combinar ambos os movimentos.

É exatamente isso que observamos nestes casos

A Guinness alarga as ocasiões de consumo sem abandonar o ritual. A Adidas reencontra futuro no seu arquivo. A Coach recupera a relevância através da herança artesanal. A LEGO continua a inovar preservando o sistema que sempre a definiu. A Abercrombie reformula a ideia de aspiração sem perder a ambição de construir uma marca desejável.

Há aqui uma competência rara.

Saber o que não mudar.

Num tempo em que a transformação se tornou quase um fim em si mesmo, esta pode ser uma das capacidades estratégicas mais valiosas. Mudar é relativamente fácil. O difícil é distinguir aquilo que constitui a essência de uma organização daquilo que foi apenas uma manifestação circunstancial dessa essência.

Nem toda a tradição merece ser preservada. Mas nem toda a inovação merece ser celebrada.

As organizações que regressam ao centro da cultura parecem compreender esta diferença. Não tratam a sua história como um museu. Tratam-na como uma infraestrutura sobre a qual continuam a construir.

É por isso que estes casos são tão relevantes. Não porque devam ser imitados. Cada organização possui uma identidade própria e um contexto específico. O que importa compreender é a lógica subjacente: a vantagem competitiva nem sempre nasce da criação de novos ativos. Muitas vezes nasce da capacidade de voltar a reconhecer o valor daqueles que o tempo tornou invisíveis.

Talvez seja essa a verdadeira arquitetura dos grandes turnarounds.

Os grandes turnarounds raramente começam quando uma organização descobre quem quer ser.
Começam quando essa organização redescobre aquilo que nunca deveria ter deixado de compreender sobre si própria.
Porque a vantagem competitiva mais difícil de construir não é a capacidade de mudar.
É a capacidade de mudar sem desperdiçar aquilo que o tempo levou décadas a construir.