Decisão em tempo de desordem

Este ensaio parte de um texto publicado em Maio de 2020, no auge da disrupção provocada pela pandemia. À data, o mundo encontrava-se suspenso: cadeias de abastecimento interrompidas, mobilidade bloqueada, economias a operar sob incerteza radical. Foi nesse contexto que a McKinsey publicou Lessons from the generals: Decisive action amid the chaos of crisis, propondo uma ideia central - quando o ambiente deixa de ser previsível, a qualidade da decisão passa a depender menos da informação disponível e mais da arquitectura através da qual essa informação é transformada em acção ^[1].

Hoje, o contexto é outro, mas a natureza do problema regressou com uma intensidade semelhante. O mundo atravessa uma fase de instabilidade estrutural: conflitos armados activos, uma recomposição ainda incompleta do equilíbrio entre potências, sinais de descontinuidade na actuação dos Estados Unidos, regimes de tarifas que fragmentam o comércio global e uma sensação difusa de imprevisibilidade que atravessa mercados, instituições e sociedades.

A diferença não está na existência de crise.

Está na sua persistência.

Deixámos de viver episódios de instabilidade para passar a operar dentro dela.

É por isso que um texto escrito em contexto pandémico faz hoje ainda mais sentido. Porque aquilo que descreve não é uma crise específica, mas uma condição permanente: a de decidir quando o contexto não oferece garantias.

Neste tipo de ambiente, o modelo tradicional de gestão - baseado em análise extensa, ciclos longos de validação e distribuição difusa de responsabilidade - começa a revelar limites. A incerteza não permite esse tipo de latência. A decisão tem de ser mais rápida, mais clara e mais assumida.

O texto da McKinsey propõe então um desvio importante: olhar para a forma como estruturas militares operam sob pressão extrema. Não para replicar o modelo, mas para compreender os princípios que permitem decidir quando o tempo, a informação e o contexto são adversos ^[1].

O primeiro desses princípios é talvez o mais contraintuitivo para muitas organizações: em vez de centralizar tudo numa única estrutura, é necessário dividir funções de forma explícita e disciplinada. Em contexto de crise, torna-se essencial separar quem recolhe e interpreta informação, quem executa operações no terreno, quem projecta cenários futuros e quem assegura a coerência da comunicação. Não como departamentos estanques, mas como funções claramente delimitadas, todas ao serviço de um centro decisor único ^[1].

Esta separação não aumenta a complexidade. Reduz o ruído.

Ao distinguir com clareza quem observa, quem actua e quem decide, elimina-se uma das principais fontes de ineficiência em momentos críticos: a sobreposição de papéis. Equipas operacionais deixam de tentar antecipar cenários enquanto executam tarefas urgentes; equipas de planeamento deixam de ser absorvidas por problemas imediatos; e o decisor passa a receber inputs estruturados, em vez de fluxos indistintos de informação.

O resultado não é apenas maior velocidade.

É maior responsabilidade.

Quando as funções estão claras, a ambiguidade desaparece. E com ela desaparece também a possibilidade de diluir decisões.

Um segundo princípio emerge com igual força: a necessidade de separar o presente do futuro. Em situações de incerteza, existe uma tendência natural para concentrar toda a atenção no imediato. Resolver o problema de hoje parece, intuitivamente, mais urgente do que preparar o de amanhã. Mas esta lógica conduz a um bloqueio progressivo.

Organizações que não distinguem entre execução corrente e planeamento futuro acabam por falhar em ambos os planos. A urgência consome a capacidade de pensar, e a ausência de pensamento compromete a execução futura.

O modelo proposto no artigo resolve esta tensão através de uma divisão deliberada. Existem estruturas focadas exclusivamente na operação actual - garantir continuidade, resolver constrangimentos, manter o sistema funcional - e estruturas distintas dedicadas a explorar cenários futuros, testar hipóteses e preparar decisões que ainda não são necessárias, mas que rapidamente se tornarão ^[1].

Esta separação permite operar em múltiplos horizontes temporais em simultâneo. Permite responder ao presente sem abdicar do futuro.

Num mundo estável, esta abordagem é desejável.

Num mundo instável, é indispensável.

Há, finalmente, um terceiro princípio que redefine a forma como a crise é entendida. A tendência habitual é tratá-la como um evento - um momento de ruptura ao qual se reage. O artigo propõe uma leitura diferente: a crise como sequência.

Em vez de reagir a acontecimentos isolados, a organização deve estruturar a sua resposta ao longo do tempo, identificando fases, antecipando transições e definindo, para cada momento, cenários plausíveis, decisões críticas e acções associadas ^[1].

Esta abordagem não elimina a incerteza. Mas altera profundamente a relação com ela.

A incerteza deixa de ser um choque imprevisível e passa a ser um território navegável. Ao organizar o futuro em camadas temporais, a organização reduz o efeito surpresa e ganha algo mais importante do que previsibilidade: direcção.

Num ambiente onde não é possível saber exactamente o que vai acontecer, torna-se possível saber o que fazer quando algo acontecer.

É aqui que o texto ganha uma dimensão mais profunda. Porque, apesar de propor estruturas organizacionais, aponta implicitamente para algo mais exigente: a qualidade do decisor.

Nenhuma arquitectura substitui a pessoa que decide.

Em momentos de crise, aquilo que está em causa não é apenas a informação disponível ou o desenho organizacional. É a capacidade de alguém assumir responsabilidade sob condições imperfeitas, comunicar com clareza quando o contexto é ambíguo e manter coerência quando a pressão aumenta.

A história recente mostra-o com clareza. Em ambientes estáveis, sistemas bem desenhados conseguem compensar fragilidades individuais. Em ambientes instáveis, essas fragilidades tornam-se visíveis.

A decisão deixa de ser um acto técnico.

Passa a ser um acto de carácter.

É neste ponto que a leitura do artigo ultrapassa o seu contexto original. O que começou como uma reflexão sobre a pandemia transforma-se numa proposta mais ampla: a necessidade de reconstruir a forma como se decide em ambientes onde a estabilidade deixou de ser garantida.

Hoje, essa necessidade manifesta-se em múltiplas frentes. Empresas confrontadas com cadeias de valor fragmentadas. Instituições pressionadas por ciclos mediáticos cada vez mais rápidos. Estados a operar num equilíbrio geopolítico menos previsível. Em todos estes contextos, a mesma questão se repete: como decidir quando não existe tempo suficiente, informação completa ou consenso claro.

A resposta não está em mais análise.

Está em melhor estrutura.

Estrutura na forma como a informação é organizada.

Estrutura na forma como o tempo é dividido.

Estrutura na forma como a responsabilidade é assumida.

Mas, acima de tudo, estrutura na forma como o decisor se posiciona face ao contexto.

Num mundo onde a instabilidade se tornou estrutural, a qualidade da decisão passa a ser o activo mais escasso. E essa qualidade não se constrói apenas com ferramentas ou modelos. Constrói-se com uma combinação mais rara: clareza de pensamento, disciplina na execução e capacidade de não ser absorvido pelo ruído.

O texto da McKinsey oferece um mapa. Não perfeito, mas útil. Um mapa que recorda que, em condições de incerteza, a vantagem não está em saber mais do que os outros, mas em decidir melhor do que os outros.

E essa diferença continua, como sempre, a depender de quem decide.