Decisão em tempo de desordem

Este ensaio parte de um texto publicado em Maio de 2020, no auge da disrupção provocada pela pandemia. À data, o mundo encontrava-se suspenso: cadeias de abastecimento interrompidas, mobilidade bloqueada, economias a operar sob incerteza radical. Foi nesse contexto que a McKinsey publicou Lessons from the generals: Decisive action amid the chaos of crisis, propondo uma ideia central — quando o ambiente deixa de ser previsível, a qualidade da decisão passa a depender menos da informação disponível e mais da arquitectura através da qual essa informação é transformada em acção ^[1].

Hoje, o contexto é outro, mas a natureza do problema regressou com intensidade semelhante. O mundo atravessa uma fase de instabilidade estrutural: conflitos armados activos, uma recomposição ainda incompleta do equilíbrio entre potências, sinais de descontinuidade na actuação dos Estados Unidos, regimes de tarifas que fragmentam o comércio global e uma sensação difusa de imprevisibilidade que atravessa mercados, instituições e sociedades. Deixámos de viver episódios de instabilidade para passar a operar dentro dela. A incerteza deixou de ser um choque episódico e tornou-se uma condição de base.

É por isso que um texto escrito em contexto pandémico faz hoje ainda mais sentido. Porque aquilo que descreve não é uma crise específica, mas uma estrutura recorrente: a necessidade de decidir quando o contexto não oferece garantias. Em ambientes assim, o modelo tradicional de gestão — assente em análise extensiva, consenso alargado e ciclos longos de validação — começa a revelar limites. A decisão não pode esperar pela clareza perfeita. Tem de emergir dentro da ambiguidade.

O artigo propõe então um desvio metodológico relevante: observar como estruturas militares operam sob pressão extrema. Não para replicar modelos, mas para compreender princípios. E o primeiro desses princípios é estrutural: em vez de concentrar todas as funções numa única equipa, as organizações devem estabelecer equipas com tarefas específicas, claramente delimitadas, todas ao serviço de um centro decisor que funciona como comando em tempo de crise ^[1].

Esta arquitectura implica distinguir quatro funções essenciais. Uma função dedicada à produção de insight, responsável por recolher informação, cruzar fontes, testar hipóteses e transformar dados dispersos em entendimento accionável. Uma função operacional, orientada para a execução concreta das decisões no terreno, assegurando continuidade e resposta imediata. Uma função de planeamento, focada no futuro, que trabalha sobre cenários possíveis, antecipa evoluções e prepara decisões ainda não necessárias, mas inevitáveis. E uma função de comunicação, cuja responsabilidade é garantir coerência interna e externa, evitando fragmentação de narrativa num momento em que a organização mais precisa de alinhamento ^[1].

O valor desta divisão não está na novidade das funções, mas na sua separação explícita. Em muitas organizações, estas dimensões coexistem de forma difusa, sobrepondo-se e competindo entre si. Em contexto de crise, essa ambiguidade torna-se disfuncional. Ao clarificar papéis, reduz-se fricção, aumenta-se velocidade e, sobretudo, elimina-se a diluição de responsabilidade. Cada função sabe o que lhe compete, e o decisor recebe inputs organizados, em vez de ruído.

O modelo tem ainda uma característica decisiva: é modular. À medida que a crise evolui, podem ser estabelecidas equipas adicionais para responder a problemas específicos, reunindo competências diversas e dissolvendo-se quando deixam de ser necessárias. Não se trata de construir estruturas pesadas, mas de criar capacidade adaptativa com viés para a acção ^[1].

A segunda dimensão do modelo é temporal. Em condições de incerteza, torna-se essencial separar a condução das operações actuais do planeamento das futuras. A tendência natural é deixar que a urgência absorva toda a atenção. Mas quando isso acontece, a organização resolve o presente à custa do futuro. E, paradoxalmente, compromete também o próprio presente, porque deixa de enquadrar as suas decisões num horizonte mais amplo ^[1].

A separação destas duas dimensões permite operar com múltiplos horizontes temporais em simultâneo. A execução do presente mantém o sistema funcional; o planeamento do futuro prepara o sistema para o que ainda não chegou. Esta divisão não é apenas organizacional. É uma disciplina intelectual. Obriga a reconhecer que o imediato e o estratégico exigem modos de pensamento diferentes — e que confundi-los é uma das principais fontes de erro em contexto de crise.

A terceira dimensão do modelo introduz uma mudança ainda mais profunda: a forma como a própria crise é conceptualizada. Em vez de ser tratada como um evento isolado ao qual se reage, a crise é entendida como uma sequência de fases que se desdobram ao longo do tempo. O artigo propõe que a resposta organizacional seja orientada por um plano estratégico que acompanha essa evolução, identificando, para cada fase, cenários plausíveis, decisões críticas e acções associadas ^[1].

Este plano não pretende prever o futuro com exactidão. Pretende reduzir o impacto da surpresa. Ao estruturar possíveis trajectórias, a organização ganha capacidade de antecipação. Deixa de reagir apenas ao que acontece e passa a preparar-se para o que poderá acontecer. A incerteza não desaparece, mas torna-se navegável.

Esta forma de pensar é particularmente relevante no contexto actual, onde a instabilidade não surge em momentos isolados, mas em camadas sobrepostas. Tensões geopolíticas, disrupções económicas e mudanças tecnológicas interagem de forma não linear. O desafio não é responder a um choque, mas manter coerência ao longo de múltiplos choques sucessivos.

É neste ponto que o texto revela a sua dimensão mais exigente. Apesar de propor estruturas organizacionais, aponta implicitamente para algo que nenhuma estrutura pode substituir: a qualidade do decisor. Em condições de incerteza, a decisão deixa de ser um exercício puramente analítico e passa a ser um acto de responsabilidade sob informação imperfeita.

Decidir implica aceitar que nem todos os dados estarão disponíveis, que nem todas as consequências serão previsíveis e que a inacção pode ser mais perigosa do que o erro. Implica também comunicar com clareza num ambiente ruidoso e manter coerência quando a pressão aumenta.

Em ambientes estáveis, sistemas bem desenhados conseguem compensar fragilidades individuais. Em ambientes instáveis, essas fragilidades tornam-se visíveis. A decisão deixa de ser apenas técnica e passa a ser expressão de carácter.

É por isso que este artigo, apesar de ter sido escrito num momento específico, permanece actual. Porque não ensina a evitar a crise, mas a operar dentro dela. Num mundo onde a instabilidade se tornou estrutural, a qualidade da decisão emerge como o activo mais escasso. E essa qualidade não depende apenas de informação, mas da forma como essa informação é organizada, interpretada e transformada em acção.

A diferença não está em saber mais.
Está em decidir melhor.

Referências

[1] McKinsey & Company — Lessons from the generals: Decisive action amid the chaos of crisis, Maio 2020 https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/lessons-from-the-generals-decisive-action-amid-the-chaos-of-crisis#/